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当社はパテントが豊富だという事が分かったが、なぜパテント数が多いのに売上が小さいのか。
当社が取り扱っているのは食品だけではなく、バイオ・ファイン領域の特許も数多く保有している。製薬関連やバイオ関連を除き、純粋な食品関連のパテントに絞ればもっと件数は減り、同業他社とあまり遜色のない水準になるだろう。現在、コモディティからスペシャリティへの大きな転換期にあり、例えば以前はバルク比率が高かったので効率的な発酵菌さえ見つかればそれだけで事業競争力になったが、事業構造の変化に伴い、今はパテントを活かしてどう付加価値のあるものを作っていくのかがより重要。その様な変化もあり、パテントが先行していると考えている。
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今後5年間で経済価値につながるような技術を1つだけ挙げるとすれば何か。
成長のベースは食品のおいしさ技術によって支えていく。これは日本だけでなくグローバルに横展開可能で、国や人種を問わず各地における最適なおいしさを実現出来る。飛躍的な成長が期待できる領域は医薬品の製造関連技術。例えば抗体に薬剤をつけて狙ったところに的確に届けるという様な次世代医薬品（バイオ医薬品）の開発が進んでおり、競争力のある技術を仕込んでいると認識している。
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クライアント・イノベーション・センター（以下、CIC）がどのようにワークしていくのか教えて欲しい。具体的に、当社と他社のニーズがマッチしてプロジェクトが進行する場合に、どのような費用が発生し、事業化後の売上高等の会社間での取り分はどの様になっていくのか。
CIC起点に限らず、他社との提携はケースバイケース。事業化のモデルや技術ライセンスの有無などをパートナーと一緒に検討していく。CICの大きな狙いの1つは、当社として全く想定していなかった技術の活かし方をパートナーが提案してくれるのではないかという事。その様な新しい可能性を議論するには、当社が得意先に出向くだけでは説明できる技術が限られてしまう。また、同じ川崎事業所内には3つの研究所が集まっているので、スピーディーにその分野の専門家を交えて議論する事も出来る。まずは発想を広げて新たな可能性を顧客と一緒に考えたい。その後の事業化や具体的な契約等はその都度の検討になる。
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CIC建設や運営にあたっては、当社の人件費、設備投資が発生している。それは今後クライアントから回収する分の先行投資という認識でよいか。
Yes。広い意味で研究開発投資の一環とお考えいただきたい。
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当社のR&D全体の考え方について。コモディティからスペシャリティへという流れの中で、当社はやり方やKPI管理を大きく変えてきたという感じがするが、もう少し詳細に説明してほしい。どの様に成果のスピード感を上げていくのか。いま何を重視しているのか。
今までは研究者の自主研究も多く、研究者主体でテーマを決めてきた。発酵技術なども同様だが、当時は競争力もあったのでそれでよかった。しかし様々な素材や事業がコモディティ化して競争が激しくなり、お客様のニーズ探索が最も大事だという様に考え方を改めた。リーマンショックも契機となり、2011年度頃からR&D予算の管理方法を大きく変えた。自主研究をやめて、事業部のニーズとマッチしたものに研究開発コストを集中する事で成功確率を上げるという方向に変えてきた。出来るだけ出口があり、顧客ニーズに合った研究を行う様にしている。CICもその流れに沿って、顧客ニーズを把握する事が大きな目的になっている。研究者自身が世に出てニーズを把握することも重要だが、顧客のアンメッドニーズなどを探索するにはCICのような当社の技術を総動員出来る様な拠点が重要。
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大きな変化の中、成果はどのような時間軸で発現すると考えれば好いか。
例えば、再生医療用培地については業界内で後発組だったにも関わらず、日本ではデファクトスタンダードになってきている。しかし事業化するにはある程度時間がかかるので、技術ベースのM&Aも小規模ではあるがやり始めている。その為、現時点ではまだパテントが先行している状況と理解している。
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特許数の割に売上が少ないという事に関し、BtoCにつなげられないと売上にならないのではないか。当社のBtoBの技術をどの様にBtoCにつなげていくのか。考え方を教えて欲しい。
例えば減塩、減脂、減糖技術を色々な会社に提供しており、米国の大手企業にも提供を開始。これに加えて、おいしさソリューションというBtoBtoCの形で相手企業の顧客価値をどのように高めるかという事業を始めているところ。発酵バニリンも含め、ナチュラルなバイオフレーバーなども手掛け、味だけではなく香りなども併せてソリューションを提供していくことを考えている。
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当社のBtoCよりも顧客課題の解決を優先するということか。
No。まずは自社製品に自社技術を使って魅力を拡大させる事が基本。減塩技術に関してもまずは自社製品に活用した。それに加え、素材を販売して他社にも展開していく。BtoCに関しては、これまで味の素冷凍食品社、AGF社、クノール食品社、味の素社と別会社であり、それぞれがR&D機能を有している。それをFY20までに川崎地区にR&Dの機能を一本化しようとしている。消費者のニーズに応えるために当社グループ全体の技術を活かす余力がまだあると思っている。最近の「ザ★チャーハン」のヒットもその様に生まれた。過去、事業ごとに分社化してきたが、当時は各社がそれぞれの領域で強みを磨く事を狙っていた。その成果として各市場において今のポジションを築いてきたが、味の素グループの本当の強みは、バイオ・ファイン技術から生まれた食品技術と、バイオ・ファイン技術そのものを食品技術に活かすという点。現在のR&D拠点が離れた体制では、その強みを発揮し難いと思っており、一歩踏み出そうとしている。食品事業における成果創出の時間間隔は、ヘルスケアやライフサポートよりは短いと考えていただきたい。また、食品の場合は特許等の技術だけでなく、数値化しにくいノウハウの貢献も大きいので、トータルを強みとして経済効果に繋げていく。
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今日見学したものは、次世代のツールという印象。一方、ディスプレイされている技術は今まで当社の説明会で聞いたものが殆どであり新しいものは特に無い。今後どの程度の頻度でディスプレイする技術をリフレッシュさせていくのか。技術の鮮度をどの様に保っていくのか。
コンテンツだけでなくツールもリフレッシュは必要なので今後の課題である。他社との関係が一段進んで対外的に発表した時や特許が公開された時など、節目節目で新しいコンテンツを入れていく。
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研究の海外との連携について。今後、当社の基盤技術が海外にもスピーディーに展開されるようになっていくかと思うが、日本と海外でR&Dの在り方がどの様に変わっていくのか。
現在の仕組みでは、基本研究や新素材の開発は川崎において味の素㈱が行う。その後、現地化してアプリケーションを作るのは現地である。多くの労力やデータ量が必要なものは味の素㈱において行うが、レシピの開発や各素材の活かし方は現地において現地の人財が行う。その為にはプレファレンスマッピングが非常に大事であり、教育も含めて現地での対応力強化に取り組んでいる。その結果、開発スピードやヒット商品に繋がる成功確率を向上させる事を目指している。