中間決算説明会主要Q&A (2018年11月9日開催)

早期実現目標を含んだ変革の骨子を掲載したのは、今、当たり前のことができておらず、2020年に向けてということではなく、早期にこれを実現するためである。これが次の中計の最終年度の目標にならないように早期にやっていこうという決意である。その変化のきっかけについては、今回の業績にも顕れているが、成長分野と位置付けている食品事業において、昨年度はタイの缶コーヒー事業が、本年度は日本の食品事業と北米の冷凍食品事業が厳しい状況となったことにある。この背景には先進国、新興国を問わず、これまでの競争環境ではなくなっており、非常に激しい競争になってきていることがある。この要因の一つには、デジタル化の進展と新興国におけるローカルの競合がある。また、象徴的なのは今回の日本のコーヒーであるが、グローバルビッグとの競争も大変激しくなってきている。従って、我々は強いところに戦略を集中させないと勝ち残っていけない。即ち、非常に強い分野を持っている北米のアジアンカテゴリー、あるいは日本のギョーザやグローバルの調味料に集中する、ということである。これまでも「Fit&Grow」で、主にコモディティ化したバルクの事業については縮小し、減産または他の製品に転換してきたが、食品においてもこれをしっかりやっていかないといけない。ご指摘の「痛みを伴う」ということは当然覚悟しているし、それも含めて当然のこととしてやっていく覚悟である。

（2020年度までに変革をやりきるということか、という問いに）少なくともそういう方向に向かって当社が動き始めたという形は作りたい。従って、半年後になるが、2019年度の見通しについて皆さんに話をする時に、具体的な施策を共有したいと思う。

（かなり激しい内容になるという事なのか、という問いに）激しいものもあれば、そうでないものもあるとしか今は申し上げられない。

まずアセットが分散しているということについて、一つ事例を挙げる。今、当社グループの冷凍食品は世界25カ所に工場がある。我々はアジアンエスニックカテゴリーにおいて世界ナンバーワンを目指している。また、非常にユニークなデザートというカテゴリーを持っており、これは品質、生産性も含めて世界に誇れるものである。25の工場の中には自分たちで建てた工場もあれば、旧ウィンザーホールディング社やヨーロッパのように買った工場もある。我々の基本的な技術と違うためアジャストして置き換えたり、オペレーションについても日本の改善活動が当たり前になるようなマネジメントシステムに置き換えに一定の時間がかかる。

北米冷食の場合、9カ所ある工場のうち当社が自前で作った工場は1カ所で、買収後に新しく2カ所を造ったが、マネジメントシステムや日本の改善活動を通常に行うようなオペレーションは、人の教育やマネジメントの安定といった観点で時間がかかるところもある。戦略をもっと明確にして、集中して重点領域を決めていかないと、さらにやる事が分散してしまい、本来やるべきところにスピードが集中できない状態になっている。

それを仕上げていくためには、アメリカのマネジメントはアメリカ人にやってもらうのが一番良いが、日本や当社のノウハウをインストールする時に集中力を出して、我々が実際にコミットメントしてやらないといけないということが、旧ウィンザー社の買収でよく分かってきたということだ。9工場あるが、もともとあったポートランドや東洋水産社に資本を20％入れて頂いた冷凍ラーメンは非常にいい工場になってきており、また旧ウィンザー社がもともと持っていたHayward工場には我々のノウハウが入って、アジアンカテゴリーを25％伸ばすことができた。旧ウィンザー社もそういういい例が出てきたので、これを強化していきたいと思っている。同社のトップマネジメントも10月に変えて新しいスタートを切っている。

コーヒーはレッドオーシャンの市場になっているため、味の素AGF社とタイ味の素社が持っているアセットとノウハウを機能性栄養飲料・食品に転換していきたいと思っている。しかし一気にやると、せっかく手に入れたアセットとノウハウを無にするので、うまく使わなければならない。もう少し具体的に言うと、当社は機能性栄養食品の分野で、「クノール®」スープやおかゆといったレトルト製品、そして粉末の飲料を日本で販売している。味の素AGF社の製品の中で一番強いのはスティックタイプのコーヒーであり、これはコーヒー・ミルク・砂糖飲料である。クノールが強いポーションもスープであるため、非常によく似ている。技術は同じようなところがあるので、アミノ酸の機能を有したものにしていく。

自社通販で大きく成長している「アミノエール®」や「グリナ®」といった製品もあるが、残念ながらアミノ酸製品とすると各国でレギュレーションが違う為、簡単に国境を飛び越えて行けない。しかし食品の中ではもっとやりようがあると思う。この領域だと分かる新商品を皆さんとできるだけ早く共有できるようにしたい。

また、イタリアンやメキシカンカテゴリーが必要か否かというのは、正にこれから私が先頭に立って考えなければならないテーマであり、北米だけではなく欧州においても同じことが言え、また日本でも無いとは言えないと思っているので、少し時間を頂きたい。これは私のタスクであるので、しっかりと戦略を明確にしていきたい。

競争が激しくなってきており、市場もかなり大きくなってきているため、4、5年前の様に113％、115％といった勢いはないと思う。ただ、2桁成長を目指すという観点では、メニュー用調味料や高機能型の製品を加えたりすることでまだ到達可能ではないか。上期は現地通貨ベースで5％の伸長だったが、通期では7％まで持ち上げられると思う。これには値上げの要素もかなり入っているが、ベースを支えている風味調味料の4％成長に、機能型の「AJI-NO-MOTO® PLUS」とメニュー用調味料が乗っているのは間違いない。ここをしっかりやっていけば、調味料の領域において2桁伸長できるようになるのではないかと思っている。補足として、今回Five Starsの中ではタイの売上が予定通り戻ってきている。インドネシアとベトナムは少し遅いが、心配していたフィリピンは上に行っている。ブラジルの伸長率は5％と少し低いように感じるかもしれないが、2018年度からブラジルもIFRS基準でオペレーションを始めたため、売上値引きを売上高から控除する事になった。実質的にはブラジルは10％伸長している。

値上げのインパクトがかなり強いため、以前のように値上げして数カ月ですぐに戻る感じではなくなってきている。これは市場自体がかつてのような大きな成長領域ではなくなってきているということもある。値上げをしたのは「味の素®」、そして風味調味料の「Masako®」や「Aji-ngon®」だが、時間がかかっても値上げが浸透することは間違いない。そうすれば、1桁前半ではなく1桁後半の成長に戻すことはできると思っている。ただし、さらに値上げが必要な製品もある。

改革については、コアである「クノール®」カップスープや「CookDo®」といったブランドに集中し、付加価値を加えた製品で成長をさせていくと、国内においてもまだシェアを拡大することができるということ。これはトップブランド戦略として最も重要なことだろう。

国内冷凍食品については、2017年度は久しぶりに市場成長率が+4%と戻ってきた。これを大きなチャンスと捉え、製品領域を広げるべく「おにぎり丸®」や「夜九時の一人呑み」などを発売。それ自体は正しい戦略と思っているが、その分、競争が激化した分野へのテコ入れが少し遅れた。2018年の新製品で良かった点としては、「ギョーザ」の分野で「しょうがギョーザ」やファミリーサイズにチャレンジしラインエクステンションを行った。これまで「ギョーザ」単品でNo.1であったが、「ギョーザ」カテゴリーとして非常に上手く拡大出来ている。全く新しい領域に挑戦してはいけないという訳ではないが、主力製品の位置づけを誤ってはいけないと思っている。「ギョーザ」が食事メニューの中で何からシェアを取ってきているのか、まだ購入していない層に買ってもらうにはどうしたらよいかということを繰り返し考えていかなければならない。またギョーザは圧倒的No.1だが、から揚げやチャーハンは違う。チャーハンは2位で、から揚げは業務用と表裏一体のようなところがあり差別化が難しい分野であるため、カテゴリーごとに戦略を組み立てなければならない。その意味で、「ギョーザ」、チャーハン、から揚げについてできることはまだあると思っている。

今回、業務用製品850品中335品の値上げをする。業務用については見えない形で徐々に価格が上がってきており、他社も2018年の初めから米飯を値上げするなどしている。その中で今回値上げをするのは、当社が強いデザート類や完全に説明がつく製品のみであり、競争の激しい米飯や鶏肉加工品については値上げの対象から外している。そのため競争環境についてはあまり心配していない。

冷凍食品は原材料価格高騰の影響を受けているが、他の家庭用の調味料・加工食品については現在のところ、為替や原材料価格の面でもまだ値上げを行う環境にない。状況が変われば対応せざるを得ないと思うが、足元では予定をしていない。

具体的に何％という数字は申し上げにくいが、年間約10億円弱のプラス影響になるのではないかと思っている。価格改定は2019年3月出荷分からであり、2月に仮需が予想されるため、2018年度の実績となる3月の影響は大きくないだろう。

（値上げ前の仮需の影響も下期計画に織り込み済みという認識で好いか、の問いに）今回の値上げのタイミングについて、12月は顧客に価格改定が受け入れられる状況ではないということ、また消費税増税前のタイミングということで、3～4月が価格改定のタイミングとして最適と思っている。確かに2月には仮需が発生すると思われるが、その分3月の売上は少なくなることが予想され、2月と3月の売上を足すと値上げ前と変わらないという感じである。

コミュニケーション戦略を2年間かけて作り上げた。ご質問の経済効果についてはコメントできない。

全ては申し上げられないが、グループのフルバリューチェーンの中でアセットライトを経営の軸にしていこうという試みであり、マグニチュードは大きいと思っている。本日は経営メンバーで共有できている例、冷凍食品事業、コーポレート機能、味の素AGF社の機能性飲料分野での挑戦、という点のみ触れた。

（ヒントを頂きたい。例えば動物栄養事業など生産についてはアウトソースを活用している。今後、食品事業でも生産をアウトソースしアセットを軽くしていくということが起こり得るか、の問いに）全ての可能性は否定しない。ただし、BtoBビジネスとBtoCビジネスは位置づけが違うと思っている。バルク事業についてはご指摘のとおりだが、BtoCビジネスでは、ブランドに直結する品質管理の問題があるため、切り分けて考える必要があると思っている。

ご懸念には及ばない。電子材料事業は開発サービス型の事業になっており、自社工場のアセットが課題になっているわけではない。アセットライト経営の中では大変優等生的な事業になっていると言える。

修正額の大半は北米冷凍食品。▲31億円の内訳は、生産要因と物流費要因に分けられる。概ね半々と理解してもらいたい。生産については、足元成功例も出てきており、何とか2018年第4四半期には、計画している予算ベースの事業利益が出るようにしたい。第4四半期の初めからとはいかないかもしれないが、1月、2月、3月と徐々に予算に近づく構造となるよう努力しているところである。物流費上昇分は、吸収すべく第2弾の値上げまで動いている。第2弾はカンフル剤の位置づけ。物流体制をどの様に合理化するかについて絵は描けていない。現在、プロフェッショナルな診断をしている最中であり、改めて説明の機会を持ちたい。

海外食品の成長を持ち上げるのは、当社シェア№1の調味料と冷凍食品のアジアンカテゴリー。ここに最優先で取り組んでいく。栄養領域は挑戦だと思っている。投資については、本中計では計2,300億円を計画しマネジメント出来ている事から、次期中計は少し挑戦するかたちとなるだろう。現在は約60％が増産や成長分野への投資、約40％はメンテナンスに係るものとなっている。当社の営業キャッシュフローは1年間で約1,200億円内外だと考えると、もっと成長投資の比率を上げ、7割程度にしていかないといけないだろう。一方で、川崎と東海工場の国内再編によって新たな投資が発生するため、バランスを組み立て直して、共有させて頂ければと思う。

動物栄養事業は全社に占めるウエイトが小さくなっている。2018年度上期の事業利益は10億円、下期も同水準を計画している。但し、上期の事業構造とは異なる。OEMについては、主なマーケットを欧州・南米と考えているが、DNAの不活化という観点で当社の品質に合わせてもらうために品質改良に時間が掛かっており、第3四半期から本格的に販売開始を予定している。よって、上期はOEMの貢献が殆んど無かった。加えて、2018年5月にリジンの自社工場を閉鎖した影響により減収となった。一方で事業利益は、トリプトファンが大きく貢献、スペシャリティも着実に貢献し増益となった。下期はOEMの販売が開始されることで、徐々に減収幅が縮小してくるだろう。事業利益もOEMが出てくることと、トリプトファンの利益を食っていたコモディティが第3四半期から来年度にかけて縮小してくる。これでトリプトファンの販売単価ダウンの部分を飲み込む、損切りができる構造になって着実に利益が出る構造へと向かっていくだろう。スペシャリティは順調に拡大している。

経営戦略の変更について、昨日社内に共有したばかりである。今日の皆様とのやり取りの中で一部事業について、私の課題認識を伝えたが、これが具体的なタスクとしてスタートしている訳では無い。従って、何時これらが利益にヒ ットするのか、インパクトはどれ位かという計算はこれからとなる。

グローバル食品トップ10クラスでの持続的成長、という実現したい姿を変更するつもりは全く無い。この実現の時期と体制を整える事が私の経営責任だと思っている。強い決意を持っている。

（この様な変革は当社の中でも重い取り組みになるだろう。他社では変革人材の登用を行い、社内の人もかなり柔軟に動かしているケースが多く見られる。キーマネジメントの獲得と入れ替えの戦略の方向性について教えて欲しい、という問いに）現在は特に計画はないがあらゆる可能性は否定しない。但し、マネジメントの事例を挙げると、欧州のアスパルテームの生産工場の売却、医薬の合弁化、動物栄養事業のブラジルにおけるオペレーションの縮小など、これらは全て当社の現経営幹部が取り組んできた。このような基本的な考え方を共有できる強い企業風土を持ったグループだと思っている。あと必要なのは、リーダーシップであろう。それが継続できれば変革は可能だと思う。

アジアンカテゴリーは既に当社がトップブランドとなっている。北米の冷凍食品全体の市場が飽和している中、アジアンカテゴリーが25%成長しているのは大きな成功と捉えている。ここに生産の安定化を恒常的に出来るようにカイゼン文化を根付かせている最中である。これには、今までのCEOとは違うリーダーシップが必要となる。従って、今回のような人財登用を行った。また当社メンバー、味の素冷凍食品社のメンバーは生産安定化について強いノウハウを持っている。それらも人財も登用を進めている。よって着実に売上高が伸長しているところから崩れるとは想定していない。

（2018年4月から値上げを実施していると聞いたが2018年上期はどの程度効果があったのか、との問いに）主にアジアンカテゴリーを2～3%値上げしたが、物流費の高騰が値上げを上回ってしまった。採算が更に悪化するという構造になっている。